7 vragen om de architectuur van je businessmodel te beoordelen

Het is belangrijk om regelmatig een stap achteruit te doen en je businessmodel kritisch te analyseren. Deze tool helpt je om eerst naar het grotere geheel, oftewel de architectuur van het businessmodel te kijken voordat je in gaat zoomen op de details. Dit is een cruciale stap als je je businessmodel gaat beoordelen.

Uitleg

Hier zijn 7 handige vragen die jouw helpen om het ontwerp van je businessmodel te beoordelen. Deze tool is ontwikkeld door Alexander Osterwalder en helpt je om een superieur businessmodel te ontdekken. Scoor het huidige businessmodel en de verschillende prototypes van businessmodellen op deze 7 verschillende aspecten en gebruik de inzichten om de meest kansrijke opties verder aan te scherpen.

Voordelen

• Inzicht in de meest lucratieve businessmodellen
• Helpt om op een businessmodel te vinden waarmee je een duurzaam concurrentievoordeel kunt realiseren
• Helpt om de architectuur van businessmodellen vanuit verschillende invalshoeken te beoordelen
• Geeft inzicht in verbetermogelijkheden van een businessmodel

Voorbereiding

Zorg dat het huidige businessmodel op de juiste manier uitgewerkt is op het Business Model Canvas. Het is nog beter als er ook meerdere (>15) prototypes van businessmodel-opties en businessmodellen van de belangrijkste concurrenten uitgewerkt zijn. Zorg er ook voor dat er een klein, maar dedicated team gevormd wordt die je helpen om samen de businessmodellen te beoordelen. Idealiter een team met mensen met verschillende achtergronden en van zowel binnen als buiten de organisatie en branche. Regel een comfortabele ruimte, waar je niet gestoord wordt en reserveer tenminste 60 minuten tijd, zonder afleidingen. Stel tot slot een facilitator aan die de sessie gaat begeleiden.

Stappen

1. Individueel beoordelen

Geef ieder teamlid een stapel scorekaarten. Laat ieder teamlid de losse businessmodellen beoordelen op de 7 aspecten. Doe dit individueel en voer in de eerste stap nog geen discussies.

I. Kosten van overstappen

Hoe makkelijk of hoe moeilijk is het voor klanten om over te stappen naar een concurrent?

II. Continue inkomsten

Zijn er uitsluitend transactieverkopen of is er sprake van een continue inkomstenstroom?

III. Verdienen vs. uitgeven

Verdien je geld voordat je het uitgeeft?

IV. Kostenstructuur

Is je kostenstructuur aanzienlijk lager dan die van je concurrenten?

V. Anderen die het werk doen

Creëer je zelf de ‘waarde’ in je businessmodel of wordt dit (gratis) gecreëerd door derden?

VI. Schaalbaarheid

In welke mate is het businessmodel schaalbaar?

VII. Bescherming tegen concurrentie

Biedt het businessmodel een kloof die moeilijk te overbruggen is door concurrenten?

2. Voer de discussie

Loop iedere businessmodel-optie langs. Hoe worden de verschillende businessmodellen gescoord? Op welke aspecten liggen de individuele scores ver uit elkaar? 

3. Scherp de verschillende modellen aan

Kijk hoe de gevormde businessmodellen versterkt kunnen worden.  Stel bij ieder businessmodel de volgende vragen:

I. Kosten van overstappen

• Op welke manieren kunnen we een ‘’lock-in’’ realiseren en daarmee de overstap barrière verhogen? 
• Hoe kunnen we dat doen op een manier dat klanten niet geïrriteerd raken?

II. Continue inkomsten

• Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de continue inkomstenstromen toenemen?
• Wat als we de transsectionele inkomstenstromen vervangen door een continue inkomstenstroom?

III. Verdienen vs. uitgeven

• Wat kunnen we doen om eerder geld te ontvangen dan dat we het uitgeven?
• Hoe kunnen we klanten triggeren om ons eerder te betalen?
• Kunnen we langere betaaltermijnen bedingen bij onze leveranciers?

IV. Kostenstructuur

• Hoe kunnen we de kosten die er gemaakt worden om het businessmodel te laten werken reduceren?
• Wat als we de elementen elimineren waar de meeste kosten worden gemaakt?
• Kunnen we disruptie veroorzaken door onze kostenstructuur drastisch te veranderen?

V. Anderen die het werk doen

• Hoe kunnen we ervoor zorgen dat andere partijen het werk verrichten in ons businessmodel?
• Welke partners willen mogelijk werk verrichten in ruil voor een niet monetaire vergoeding?
• Wat als we de klant zelf bepaalde processtappen laten uitvoeren?

VI. Schaalbaarheid

• Op welke manieren kunnen we (delen van) het businessmodel meer schaalbaar maken?

VII. Bescherming tegen concurrentie

• Kunnen we ons businessmodel opnieuw inrichten waarbij er een grote kloof ontstaat met het businessmodel van concurrenten?
• Op welke van de bovenstaande aspecten kunnen we echt uitblinken ten opzichte van de concurrentie?

4. Beoordeel de verschillende modellen opnieuw individueel

Beoordeel de businessmodellen opnieuw. 

5. Tel de verschillende scores op

Nu is het tijd om de businessmodellen te vinden die het best scoren op het aspect architectuur. Hoe sterk is de architectuur van het huidige businessmodel? Is jouw businessmodel sterker dan die van de concurrentie? En welke van de gevormde strategische opties zijn de moeite waard om verder te concretiseren?

6. Leg de belangrijkste bevindingen vast

Maak een foto van de scores bij de verschillende businessmodellen. Vat de belangrijkste nieuwe inzichten samen en communiceer deze met andere stakeholders binnen de organisatie.

Vervolgstappen

De vervolgstappen zijn sterk afhankelijk van het doel van de sessie. Was het doel van de sessie om het huidige businessmodel onder de loep te nemen dan is het aan te raden om het huidige businessmodel eens goed door elkaar te shaken. Durf het huidige businessmodel te challengen en daag jezelf en het team uit om nieuwe opties te ontwerpen die beter zijn. Heb je met deze tool de verschillende businessmodel-opties gescoord? Ga dan verder en probeer tot een keuze te komen van welke strategische optie er als eerst getest en geïmplementeerd gaat worden. Vervolgstappen kunnen bijvoorbeeld zijn het uitvoeren van een eikeltest, het toetsen van de opties op een bierviltje of het intern- en extern consistent maken van de strategische opties.

Doen is meer waard dan plannen, vooral als het om innovatie gaat. Zelfs de beste strategie moet worden uitgevoerd, anders is het verspilde moeite. 

‘Visie zonder uitvoering is hallucinatie.’ – Thomas Edison.

Laat mij je helpen om van praten naar doen te komen. 

Neem vrijblijvend contact op om nader kennis te maken.